2017年，我们跨过大大小小的困难，也创造了许许多多的不平凡，家居人的2017年，亚美利加的期末总结报告又是如何？

  2017这一年，我们经历了上市潮，看家居企业抢滩资本市场；这一年，我们看到了新势力，家居二代逐步亮相舞台；这一年，我们更重视设计，希望中国原创设计站起来这一年，我们跨过大大小小的困难，也创造了许许多多的不平凡，家居人的2017年，亚美利加的期末总结报告又是如何？

  凤凰家居：您是一位营销专家，服务过包括TCL、长虹、青岛啤酒、大自然等众多品牌，那么您是出自于什么原因要做亚美利加这一供应链平台呢？

  康有正：建材企业是刚需，不论市场教育如何都有刚需，而家庭装修有75%的费用是在主材上，所以亚美利加的全球购战略率先从刚需主材入手。过去做的一些方案靠广告去引导，靠广告抢营销，引领消费和需求，但是这种方式不一定能持续。所以现在再创业，要选一个刚需的可持续的健康产业。

  凤凰家居：康总，您能给我们介绍一下亚美利加这个平台的“模式、优势以及整合的品类”吗？

  康有正：这个模式不是自己创造的，而是我们通过借鉴和学习得来。建材家居行业是个传统性的产业，没有很新的商业模式。唯一能颠覆一个传统行业和固有模式的方式，就是跨业学习和研究。我们通过学习SPA模式，改进为SPH成为新的模式。而SPA模式的价值在于为消费者提供全世界最优质的商品，由于我们是扁平化的零售模式，我可以给消费者很低的价格。全世界的消费者对于必需品消费的人性本质，都是追求物美价廉，消费者永远是追求性价比高的产品，而这一模式就是给消费者最好的商品、最低的价格。另外，这一模式之所以能做到物美价廉，则是源于其强大的全球供应链。其三，这一模式做常规产品、主流产品、市场中的必需品，他把每一个SKU做到巨大的规模，又用巨大的订单和巨大的规模，赢得供应链更大的议价，进而又降低成本。三个优势环环相扣，这就是这一模式的优点。而我们就是按照这一方式来做建材家居行业。

  亚美利加横向产品战略将覆盖地板、瓷砖、洁具、木门、油漆、墙纸、橱柜、衣柜、吊顶、灯饰、家具、家饰等十大家装必需品类。后期，将整合管线、开关、板材等家装辅材。未来，还将进入“House”，将日本的标准装备住宅模式引入中国。

  凤凰家居：近两年，涌现了很多互联网家装公司，整装概念也是极其火爆，您是如何看待目前的中国建材家装行业呢？

  康有正：整装是个伪命题，如果家装公司是骆驼，整装会成为压死骆驼的最后一根稻草。原因是什么？一个家的风格是由软装决定的，家装公司前端不能控制供应链，后端不能控制功能，家装公司本质上就是个营销公司。在这种情况下，家装公司的本质应该是轻资产，就像小米一样，而事实上当做到整装的时候，家装公司就越做越重。因为消费者每个人的个性没法用统一的一个产品去满足的，而今天中国所有的家装公司都企图用一个整装产品去满足多元化的所有的需求，这是不成立的，是不可能的。

  家装公司的发展经历了三段，第一阶段做毛坯房，主材由消费者自己挑选；第二阶段做套餐，这时候比价严重为了抢占市场规模、抢占流水；第三阶段就是整装，也就是我说的最后一根稻草。

  家装公司最好的出路是什么呢？我认为未来有两个方向，一个方向是拥有并控制供应链，这就是我们为家装公司带来的价值，我是带着差异化的，产品和品牌没差异，就没法在价格上有差异。只有走出价格战的泥潭，才不用在红海中比价格。第二种出路就是家装公司要彻底把施工和服务做好，这才是未来真正的竞争力。我认为家装行业本质是服务业，服务业的本质就是彻底，你不能去想太多的事情。而家装公司想做全产业链，自己做产品、供应链、施、营销，把每个环节都做完的时候，优势其实越小。

  康有正：首先亚美利加不做家装公司，亚美利加的定位是世界一流的商业供应链平台。家装公司是我们的渠道和合作伙伴，我们自己永远不做家装。我们为家装公司提供优质的有差异的有毛利的好商品。家装公司通过差异赢得自己的生存空间。

  亚美利加的优势是中国首家全品类进口品牌横向组材的运营商；我们有很清醒的认知，我们只提供主材而不会涉足其中；其三，我们所有的价值都建立在帮我们的合作伙伴，帮消费者省钱，帮供应链赢得规模化的订单。如果国外的品牌做全球战略，就必须把中国作为海外战略的一部分，因为全世界最有强劲消费力和最有经济活力的国家就是中国，所以说未来我们会成为全球国外品牌进入中国最方便最快的路径。

  凤凰家居：2017年，家居人跨过了大大小小的困难，也创造了许许多多的不平凡，您认为亚美利加的期末总结是怎样的呢？对于未来有怎样的发展规划？

  康有正：如果给今年亚美利加打分，我打59分。为什么和60分及格线分？因为哪怕我们能做到100分，也要给自己99.9分，要永远敬畏市场、敬畏产品、敬畏供应链、敬畏每一个合作伙伴。所以哪怕我们用三个月做到今天的业绩，我给自己打分还是打59分。

  对于明年的期待，我们会是供应链规模化和销售规模化的一年。所以明年从战略上讲我们是乐观的，保守计算，我们明年做到五个亿以上肯定是没问题的。但同时，对明年我们也抱着敬畏的心理。我们需要把供应链的扁平化、渠道一个个落地，帮助渠道盈利，把亚美利加开到400到500家，这些事情对我们是巨大的挑战。

  面临这些挑战，我认为战略上解决主要矛盾，战术上解决打法和优势复古和优先级。所以明年，我们会以乐观的态度、理想的企划、谨慎的敬畏、完美的事情来进行。当然，我们对整个产业还是抱有敬畏的心理，用我们百分百的努力，用我们百分百的勤奋，用我们百分百的智慧，用我们百分百的资源，争取明年的好业绩！

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