木门从1999年起，开始快步发展，预期3年后，也就是木门发展10年，参照别的行业发展历史来看，10年出现全国性的品牌，是有可能的。但针对目前现状，国字号品牌要“面世”，不仅需苦练内功，还得“强筋健骨”，才能跨过以下“四道坎”实现成功一跃。
**，有一些成绩便构筑“上市战略”，不懂资本属性却玩“资本运营”，可能拖累公司。目前，木门企业大部份是自负盈亏的中小非公有制企业，欲做全国性品牌，一般有一定规模与赢利能力，有做大做强的基础，老板（董事长）年纪一般在40~55岁之间，习惯按经验“复制”成功，玩资本运营也成为部分木门老总的“手腕”。但现在中国长期资金市场发生了重大变化，资产重组、资产置换风险时刻存在，就算“包装上市”成功，真正的持续赢利能力与强大的竞争力，才是企业所需要，所以前期笔者拜访一珠三角木门老总时，其边翻阅《上海证券交易所上市与交易》，边问上市确实能解决不少资金瓶颈，可为什么企业上市后有了大量募集资金，却还是不能做强做大，这可能代表了一部分老总的心态。
第二，挤出网络构建“泡沫”，夯实企业根基，先求区域生存，再谋全国发展，不盲目扩张。木门企业全国招商，是对建立全国市场网络的热望，并希望借此完成自己的发展目标。但事实上，并不是所有企业都适合经营全国市场，通过你自己资源和生存环境特点，在区域市场上完成销量和利润的双重积累，反而是实现可持续发展的现实之路。这阐述一个道理：合理完成消费者群体分化下的市场细分，慢慢的变成了木门市场发展的主要特征之一。经销商往往看重的是企业的市场真实的操作经验，面对已经获得成功的样板市场，经销商没理由不动心，这正是“不战而屈人之兵”的招商策略的成功运用。
第三，打破消费者与经销商“黑箱”。“别一味利用消费者的不成熟与幼稚”。真正能做大做强的企业，其引导消费者走向成熟。经销商也是消费者，为了招商成功，取得经销商的欢心、表明了自己招商的“气魄”，很多企业常常在给经销商开列无数项经销支持和优惠待遇等等，远远超出了企业自身实力的范围，开出了众多不能兑现的空头支票。结果，企业和经销商往往一开始合作的时候，都满意，但合作一段时间后，当企业实力被经销商识破、经销商发现企业的承诺不能兑现之后，合作就逐渐进入“冷战期”，企业也因此陷入倍受谴责的尴尬境地，所以企业**终还是得面临经销商开出的要求做弥补，甚至双方会闹个形同陌路，不欢而散的结局。
第四，管理在领地扩大后逐渐失控。创办一个企业容易，经营好一个企业却不易。由于我国木门生产起点高，“家具企业、木业企业转型”，有技术、劳动力基础，但产能扩大后，许多创业者疲于奔命，企业面临的事越来越复杂，难以象以前驾驭自如，甚至决策得不到有效执行，还会面临人才匮乏与流失之困，成为“二次创业”急需解决的瓶颈。
当然，品牌塑造非一日之功，资源也不能仅成为“提炼”品牌的廉价原料，一个品牌需要付出很难来想象的艰辛与努力。
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